 |
Biuro Doradztwa Gospodarczego |
|
Wybór i analiza procesów Nowa norma serii ISO 9001-2000 podkreśla znaczenie procesów. Założony wynik osiąga się bardziej efektywnie, gdy zasoby i działania zarządzane są jako proces. Wymagania normy mówią o tym, że organizacja powinna podjąć działania w celu identyfikacji, opisu i podnoszenia jakości procesów zachodzących w firmie. W wielu przedsiębiorstwach, niezależnie od intencji, wdrożenie systemu jakości przebiega jako przedsięwzięcie czasochłonne i pracochłonne. W firmach tych oczekiwania kierownictwa co do biznesowych efektów wdrożenia określane są co najwyżej bardzo ogólnie. Pracownicy nie potrafią wyobrazić sobie, jak będą lub jak mogliby pracować po wdrożeniu systemu jakości. Konieczność wprowadzenia organizacyjnych zmian wymaganych przez system pojawia się zazwyczaj niespodziewanie. W dodatku często system jakości wdrażany jest bez uwzględnienia powiązań pomiędzy działami firmy. Najpoważniejszym problemem wszystkich wdrożeń systemu jakości jest jednak brak świadomości, co do funkcjonowania firmy w oparciu o wdrażany system. Pracowników interesuje przede wszystkim realizacja zadań i czynności w ramach poszczególnych, oddzielonych systemów. Konsultantów wdrożeniowych interesuje natomiast przede wszystkim spełnienie wymagań normy. Powoduje to, że w wielu przypadkach:
Z celów powinny wynikać oczekiwane efekty i kryteria oceny faktycznych rezultatów wdrożenia systemu jakości. Analiza obecnej organizacji pracy powinna wskazać możliwości usprawnień i ułatwić określenie potrzeb. Projektowanie systemu jakości powinno natomiast ułatwić wprowadzenie niezbędnych zmian organizacyjnych. Niestety, wprowadzenie tego rozwiązania w życie nie jest łatwe. Kierownictwo nie zna szczegółów, pracownicy natomiast znają wyłącznie swój odcinek pracy. Wiedza o funkcjonowaniu firmy jest rozproszona i trzeba ją najpierw zebrać i zintegrować. Treść procedur i ręcznie rysowane schematy są do tego mało przydatne. Opis stanu istniejącego w procedurach:
Do celów takiej analizy należy:
Wyniki analizy służą także do wstępnego określenia, w oparciu o strategię firmy, zakresu obowiązywania systemu jakości. Można także dokonać wstępnej oceny wpływu wdrożenia systemu na obecną strukturę organizacyjną, jak również określić najbardziej prawdopodobne łącza z dotychczasowymi systemami pracy. Z założenia, procesy wyodrębnia się zarówno w wymiarze pionowym, jak i poziomym (procesy w pionie, procesy w poziomie). W pierwszym, procesy jako zestawy działań wyodrębniane są z punktu widzenia składników struktury organizacyjnej. W drugim, procesy określane są z punktu widzenia dynamicznych powiązań działań, realizowanych w ramach owych składników. W tak przyjętej metodologii architektura procesów powstaje w 3 etapach. W szczególności, metoda obejmuje:
W pierwszym etapie powstaje hierarchia obszarów i procesów, odzwierciedlająca w jak największym stopniu podział firmy na piony (obszary) funkcjonalne. Obszary powinny być wyodrębniane w oparciu o jedną generalną zasadę - każdy obszar może zawierać działania wyłącznie z jednego pionu funkcjonalnego. Ułatwia to dalsze, bardziej szczegółowe prace prowadzone przez pryzmat struktury organizacyjnej. Z zasady tej wynika także, że w jednym pionie można wyróżnić dwa lub więcej obszarów. Etap drugi. W drugim etapie prac opisywany jest proces podstawowy, który tworzy wartość dodaną. Etap trzeci W trzecim etapie prac opisywane są procesy wspomagające, które służą zapewnieniu realizacji procesu podstawowego. ,
|
|
Reklamy |